績效管理制度

績效管理制度

　　今天小編就教教大家績效管理制度是如何制定的?它的內(nèi)容如何?它的制定原則又是什么?下面是小編為大家整理搜集的績效管理制度，歡迎閱讀!

　　績效管理制度

　　績效管理制度內(nèi)容

　　績效管理制度不僅包含評估、考核制度，還包括與考核相關(guān)的考勤制度、人員晉升制度、獎懲制度主要內(nèi)容：

　　(1)考勤制度。

　　(2)教育訓(xùn)練評估考核辦法。

　　(3)績效考核制度。

　　(4)新進人員試用期考核辦法。

　　(5)晉升制度。

　　(6)管理法則評估制度。

　　(7)獎懲制度。

　　(8)中期述職考核管理辦法。

　　績效管理制度原則

　　(1)公平、公正原則。

　　(2)客觀、正確原則。

　　(3)全方位的評估。

　　(4)優(yōu)缺點并重原則。

　　(5)考核目的是從人事決策導(dǎo)向績效提升。

　　(6)平時考核輔導(dǎo)重于年底定期考核。

　　(7)考核內(nèi)容與企業(yè)策略及組織文化結(jié)合。

　　績效管理制度的方法

　　任何制度在組織推進都需要一個過程，尤其是涉及員工切身利益的制度在推進過程中會遇到更多問題，因此在制度推進時要特別注意方式方法。

　　(1)小范圍試點法

　　在公司內(nèi)部選擇個別部門先進行小范圍的試點，選擇部門符合人員素質(zhì)較高、管理基礎(chǔ)較好等要求。

　　(2)管理人員動員法

　　制度在推行之前，對管理人員進行培訓(xùn)和指導(dǎo)，使他們充分理解和接受制度，便于制度在員工中推進。

　　(3)引入第三方法

　　俗話說“外來和尚會念經(jīng)”，績效管理制度涉及員工切身利益，制度推進由第三方咨詢公司或管理公司開展，會讓員工認為更公平，從而更容易接受。

　　績效管理制度設(shè)計步驟

　　第一步，制度設(shè)計前調(diào)查。包括了解國家相關(guān)法律、法規(guī)及政策;同行業(yè)相關(guān)制度調(diào)查;企業(yè)內(nèi)部制度實施情況調(diào)查。

　　第二步，成立制度設(shè)計工作組。工作組主要成員包括：高層管理人員、人力資源部、部門經(jīng)理。

　　第三步，設(shè)計績效管理制度。

　　第四步，征求員工意見，對員工合理意見進行修改。

　　第五步，修改后把管理制度方案交至相關(guān)部門備案或進行鑒定。

　　第六步，企業(yè)內(nèi)推進管理制度。

　　績效管理制度調(diào)整

　　績效管理制度作為企業(yè)核心制度應(yīng)具有一定剛性，不能經(jīng)常進行調(diào)整，但是當公司發(fā)生重大變化時，就必須進行相應(yīng)調(diào)整。主要調(diào)整內(nèi)容有：

　　(1)對個別管理制度中少部分條款進行修改。

　　(2)增加或減少個別制度的少部分條款。

　　(3)企業(yè)組織架構(gòu)變化后管理制度應(yīng)重新修訂。

　　(4)制度中的管理流程調(diào)整。

　　(5)制度制定原則發(fā)生重大調(diào)整。

　　績效管理制度環(huán)境建設(shè)

　　建立績效管理制度過程中，公司管理水平和管理體系健理制度的執(zhí)行力，因此十分有必要夯實公司的管理基礎(chǔ)，建立的績效管理環(huán)境。

　　(1)完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系。

　　完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系就是使公司內(nèi)部各級組織結(jié)構(gòu)清晰、員工職責(zé)分工明確、關(guān)鍵績效指標真正落實到具體的人身上。

　　(2)企業(yè)獎懲分配機制以績效為導(dǎo)向。

　　績效管理要真正能在公司的績效提升中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就要使考核評價成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

　　(3)建立以績效為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)工作流程。

　　(4)建立預(yù)算評估機制。

　　沒有預(yù)算管理就不能對相關(guān)的財務(wù)指標定下目標，也就缺乏考核財務(wù)指標的參照體系。

　　(5)建立與績效考核相配套的其他環(huán)節(jié)，如信息平臺等。

　　績效管理制度的推行要經(jīng)歷五個階段

　　第一階段：準備實施階段。此時管理者會有排斥心理，這是因?qū)ν菩薪Y(jié)果的未知而表現(xiàn)的一種自然反映。

　　第二階段：推行階段。這時由于來自上級的壓力而使管理者不得不將新制度作為在一段時期內(nèi)的主要工作目標之一，但實質(zhì)上他們有可能并不清楚其內(nèi)涵。

　　第三階段：試運行階段。由于需要花費大量時間來處理和解決由于實施新制度而產(chǎn)生的種種問題，如獎酬制度的改變引發(fā)團隊內(nèi)部矛盾等，這令管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。

　　第四階段：深入理解階段。之所以過這樣概括是因為管理者通常在這個階段已經(jīng)明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地制度的推行。

　　第五階段：主動推行階段。通過長時間的大力推行，新的制度已基本融人了日常工作。此時管理者已經(jīng)經(jīng)歷了一個全面的轉(zhuǎn)變過程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于通過壓力傳遞來切實激勵員工的卓越表現(xiàn)。